Por Juan Carlos Lobo M.
Las empresas familiares no siempre comienzan de la misma manera. Algunas nacen entre esposos, otras entre hermanos, otras entre primos o entre distintas ramas de una misma familia. Lo que las define no es el tipo de vínculo, sino que detrás de la empresa hay relaciones personales profundas que trascienden lo comercial.
Mientras la empresa es pequeña y las decisiones se toman entre pocos, todo parece sencillo. Pero el tiempo pasa. La familia crece. Aparecen hijos que terminan el colegio, sobrinos recién graduados de la universidad, primos interesados en vincularse y, por supuesto, los cónyuges que también empiezan a formar parte del entorno empresarial. Es en ese momento cuando surgen preguntas que no siempre son cómodas: ¿quién puede trabajar en la empresa?, ¿bajo qué condiciones?, ¿hasta qué familiares se extiende esa posibilidad?
Si estas respuestas no se han conversado antes, cada caso se convierte en una discusión personal. Y ahí es donde el Protocolo de Familia deja de ser una formalidad para convertirse en una necesidad.
¿Qué es realmente un Protocolo de Familia?
Más que un documento jurídico, es un acuerdo consciente. Es la decisión de una familia empresaria de ponerse de acuerdo antes de que surjan los conflictos.
En él se establecen reglas sobre cómo se relaciona la familia con la empresa, cómo se participa en la propiedad, qué requisitos debe cumplir quien quiera trabajar allí y cómo se gestionan los desacuerdos. No busca limitar ni excluir; busca ordenar y proteger.
En el fondo, el Protocolo es una conversación estructurada sobre el futuro.
Cuando la familia crece, las reglas deben crecer también
Lo que comenzó con dos socios puede terminar involucrando varias generaciones. Y con cada nueva generación, las expectativas cambian.
Un hijo recién graduado del colegio puede querer ingresar de inmediato. Una sobrina con estudios de posgrado puede considerar que tiene derecho a una posición directiva. Un primo puede sentir que, por ser parte de la familia fundadora, merece un espacio. Incluso un yerno o una nuera pueden mostrar interés en participar activamente.
Sin reglas claras, cada situación se analiza desde el afecto o desde la presión del momento. Con reglas claras, simplemente se revisa lo que la familia acordó.
Hablar de parentesco con claridad
Para evitar ambigüedades, muchas familias empresarias prefieren regular la participación según los grados de consanguinidad y afinidad. Aunque suene técnico, en realidad es una forma elegante de ser justos.
La consanguinidad es el parentesco por sangre. En primer grado están los padres e hijos. En segundo grado, los hermanos, abuelos y nietos. En tercer grado aparecen tíos y sobrinos, y en cuarto grado los primos. Definir hasta qué grado puede aspirar alguien a vincularse a la empresa permite que la regla sea general y no personalizada.
La afinidad, en cambio, surge del matrimonio o de la unión permanente. Allí se ubican, por ejemplo, los suegros, yernos y nueras en primer grado, y los cuñados en segundo grado. Regular la afinidad es importante porque estos vínculos dependen de la permanencia del matrimonio.
Y aquí vale una precisión importante: el cónyuge no pertenece a ningún grado de consanguinidad ni de afinidad. No es pariente por sangre ni se clasifica por grados. Es el vínculo que origina la afinidad. Por eso, el cónyuge debe regularse expresamente en el Protocolo, ya que su situación tiene implicaciones patrimoniales y de gobierno que no pueden dejarse al azar.
¿Por qué todo esto es tan sensible?
Porque cuando no existen reglas claras, la empresa empieza a mezclar emociones con decisiones estratégicas.
El talento externo puede percibir favoritismos. Las diferencias entre ramas familiares pueden escalar. Las discusiones sobre el ingreso de un hijo o de un sobrino pueden terminar afectando la relación entre socios. Y en contextos donde el régimen patrimonial del matrimonio puede impactar la propiedad, la falta de previsión puede tener consecuencias económicas reales.
No se trata de desconfiar de la familia. Se trata de entender que el afecto no reemplaza la estructura.
Más importante que escribirlo, es aplicarlo
Un Protocolo de Familia no sirve si se firma y se guarda en un cajón. Debe ser coherente con los estatutos de la empresa, socializarse con las nuevas generaciones y revisarse periódicamente. Sobre todo, debe aplicarse sin excepciones.
Cuando la regla se cumple solo cuando conviene, pierde legitimidad. Cuando se aplica de manera consistente, genera confianza.
Una decisión de madurez
Las empresas familiares no suelen debilitarse por falta de mercado o de oportunidades. Con frecuencia se debilitan por conflictos internos que pudieron prevenirse.
Regular la participación por grados de consanguinidad, afinidad y contemplar expresamente la situación del cónyuge no es frialdad jurídica. Es una señal de madurez. Es reconocer que la empresa necesita reglas claras para que la familia pueda seguir siendo familia.
En últimas, el verdadero legado no es solo el patrimonio que se transmite, sino la capacidad de convivir bajo acuerdos justos y transparentes. Y eso no se improvisa. Se construye.
Porque una empresa puede crecer, transformarse o incluso cambiar de manos; pero la familia, si se cuida bien, puede trascender generaciones. Si quieres preservar esa unión mientras fortaleces la continuidad de tu negocio, conversemos y construyamos juntos las reglas que protejan a ambas.
