Fundamentos para una gestión comercial efectiva
En muchas organizaciones, es común encontrar esquemas de incentivos que premian la ejecución de actividades, es decir, los indicadores de proceso. Por ejemplo, se otorgan bonificaciones por el número de llamadas realizadas, cotizaciones enviadas o visitas efectuadas. Si bien esta es una decisión gerencial válida, es importante reflexionar si realmente esta estrategia impulsa los resultados que la organización espera.
Lo recomendado, en función de las mejores prácticas en gestión comercial y diseño de modelos de compensación variable, es reconocer y premiar los indicadores de logro o de resultado. Esto se debe a que los indicadores de proceso, aunque necesarios, son medios para alcanzar el objetivo, pero no garantizan su consecución. Por el contrario, los indicadores de logro reflejan el impacto final de la gestión, permitiendo alinear los incentivos con el propósito estratégico de la compañía: generar resultados sostenibles y rentables.
Definición y relación entre indicadores
En la gestión empresarial, es fundamental diferenciar entre Indicadores de Proceso e Indicadores de Logro (o de Resultado), entendiendo que ambos son necesarios, pero cumplen funciones distintas:
- Indicadores de Proceso: Miden las actividades, tareas o acciones que facilitan la consecución de los resultados esperados. Son los medios que permiten acercarse al objetivo. Ejemplo: número de llamadas realizadas por un operador de televentas, número de productos codificados, número de cotizaciones enviadas o contratos celebrados.
- Indicadores de Logro: Miden los resultados finales o impactos generados por las acciones ejecutadas. Reflejan el cumplimiento de los objetivos estratégicos de la organización. Ejemplo: número de ventas efectivas realizadas, incremento en la participación de mercado, rentabilidad.
En resumen: Los indicadores de proceso son los vehículos que me permiten llegar a los resultados, pero no son un fin en sí mismos.
Ejemplos prácticos en la gestión comercial
Consideremos los siguientes escenarios:
- Si un operador de televentas debe lograr 10 ventas efectivas y sabemos, con base en el histórico, que la tasa de conversión promedio es del 10%, entonces el proceso sugiere que debe realizar 100 llamadas para alcanzar ese resultado.
En este caso:
- Indicador de proceso: Número de llamadas realizadas.
- Indicador de logro: Número de ventas efectivas alcanzadas.
Aunque es fundamental monitorear los indicadores de proceso para garantizar que se están ejecutando las actividades necesarias (las llamadas), la compensación debe enfocarse en el logro (ventas cerradas), no en el simple cumplimiento de la actividad.
- El en caso de la codificación de productos, codificar un producto en un almacén o vincular un distribuidor es un paso necesario para su comercialización. Sin embargo, aunque es necesario, no garantiza ventas. No tener un producto codificado limita la posibilidad de lograr ventas, pero codificarlo no asegura que se venderá.
Por lo tanto:
- Codificar un producto es un indicador de proceso.
- Lograr las ventas esperadas del producto es un indicador de logro.
Implicaciones para Modelos de Compensación Variable
Desde una perspectiva gerencial, esta distinción es crítica para diseñar esquemas de compensación efectivos ya que:
- Los incentivos económicos (bonificaciones, comisiones) deben estar alineados con los indicadores de logro, es decir, con los resultados obtenidos: ventas efectivas, metas de facturación, clientes nuevos cerrados, etc.
- Los indicadores de proceso son fundamentales para el seguimiento y gestión del desempeño diario, pero no deben ser la base directa de la compensación. Reconocer a un vendedor por enviar 1,000 cotizaciones, si ninguna se convierte en venta, es ineficiente y genera un costo injustificado para la compañía.
En términos deportivos: No se le paga a un delantero por el número de disparos al arco, sino por anotar goles. De la misma manera, no debemos pagarle a un vendedor por las llamadas realizadas, las cotizaciones enviadas, o los prospectos contactados .
Los líderes comerciales, debemos entender que:
- Los indicadores de proceso son los medios, y los indicadores de logro son el fin.
- Debemos monitorear los procesos para asegurar que la operación va en la dirección correcta, pero la retribución debe premiar los resultados alcanzados.
- Diseñar modelos de compensación variable que premien los logros, no los intentos, es clave para construir una cultura comercial enfocada en la productividad real, la eficiencia y el cumplimiento de los objetivos estratégicos.
En conclusión, la clave para una gestión comercial efectiva y sostenible está en alinear los incentivos con los resultados esperados, reconociendo que los indicadores de proceso son herramientas necesarias para operar, pero no garantizan el éxito. Las organizaciones que logran construir modelos de compensación basados en indicadores de logro no solo optimizan el uso de recursos, sino que también fortalecen la cultura de alto desempeño, la motivación del equipo y la orientación al cliente.
En JLobo, estamos convencidos de que el verdadero crecimiento se alcanza cuando cada acción tiene propósito y cada resultado es celebrado. Por eso, acompañamos a las empresas a diseñar esquemas de gestión comercial y de compensación variable que generen valor real, impulsen el cumplimiento de objetivos estratégicos y contribuyan al éxito sostenible del negocio.ión de tareas y se enfocan en la generación de resultados con sentido.
