Por Juan Carlos Lobo M.
En muchas empresas existe una creencia peligrosa: pensar que la buena relación entre socios o la claridad en la participación accionaria es suficiente para garantizar una buena gestión.
Mientras el negocio avanza sin fricciones, esta idea parece funcionar. El problema surge cuando la empresa crece, cuando el esfuerzo deja de ser simétrico o cuando hay que tomar decisiones complejas. En ese punto, la falta de reglas claras deja de ser un detalle y se convierte en un riesgo estructural.
Aquí es donde el gobierno corporativo deja de ser un concepto “grande” y se vuelve una herramienta práctica para empresas de cualquier tamaño.
Propiedad, gestión y operación: Tres planos distintos
Uno de los errores más comunes es mezclar estos tres niveles.
- La participación accionaria define derechos económicos y políticos.
- La gestión define quién toma decisiones.
- La operación define quién ejecuta y responde en el día a día.
Cuando estas dimensiones no se separan, aparecen tensiones inevitables, sin importar si la sociedad es 50/50, 70/30 u otra combinación.
Socios que también están en la operación: El foco del conflicto
En muchas empresas, ambos socios participan activamente en la operación. Al inicio, esto suele verse como una fortaleza: todos hacen de todo y empujan el negocio. Con el tiempo, esta dinámica se vuelve problemática si no se formaliza: quién es responsable final de cada área, quién decide, cómo se evalúa el desempeño, y cómo se remunera el trabajo real que cada socio realiza.
Cuando estas definiciones no existen, los desacuerdos dejan de ser técnicos y pasan a ser personales.
El error de diseñar la empresa alrededor de personas y no de funciones
Un error recurrente es estructurar la empresa en función de las personas y no de las funciones que el negocio necesita. Frases como “yo siempre me he encargado de esto” o “tú eres mejor en aquello” pueden funcionar al inicio, pero no sostienen una empresa en crecimiento.
Una estructura sana define primero los roles, responsabilidades y atribuciones, y luego asigna personas a esos roles. No al revés.
Cuando la estructura se diseña desde las personas, se diluye la rendición de cuentas y se multiplican los conflictos.
Participación accionaria no es igual a compensación
Otro punto crítico es la asignación salarial.
Es frecuente que los socios asuman que, por tener la misma participación accionaria, deberían ganar lo mismo. Esta lógica genera tensiones cuando: uno asume mayor carga operativa, uno dedica más tiempo que el otro, o los roles tienen niveles de responsabilidad distintos.
La participación accionaria refleja propiedad. La compensación debe reflejar función, responsabilidad, dedicación y desempeño.
Cuando esta diferencia no se reconoce, aparecen resentimientos silenciosos que terminan afectando la relación y la empresa.
El peso de los egos y los títulos
En empresas pequeñas, los títulos suelen asignarse como símbolos de estatus más que como herramientas de gestión. CEO, director general, presidente, gerente… nombres grandes para estructuras que aún no tienen claridad básica de funciones.
El problema no es el título, sino cuando no está respaldado por responsabilidades claras, límites de decisión y criterios de evaluación. Cuando los títulos se convierten en trofeos, los egos toman el control y la gestión pierde objetividad.
El caso del socio mayoritario no operativo
También es frecuente encontrar sociedades donde un socio con mayor participación se aleja de la operación, pero sigue interviniendo en decisiones tácticas, amparado únicamente en su porcentaje accionario.
Del otro lado, suele haber un socio con menor participación que sostiene la operación diaria, sin claridad sobre su autonomía ni sobre cómo se mide su desempeño. Este desequilibrio no es un problema de propiedad.
Es un problema de gobernanza.
Más acciones no equivalen a más poder operativo
Tener más acciones no reemplaza la necesidad de definir: roles, responsabilidades, límites de decisión y mecanismos de control. Sin estas reglas, la empresa cae en la doble autoridad, el desgaste del equipo y la parálisis en la toma de decisiones.
Operar y gobernar requieren reglas distintas
El socio operador necesita autonomía, claridad y criterios objetivos de evaluación.
El socio no operativo necesita información confiable, control y espacios formales para ejercer su rol.
Cuando estas fronteras no están claras, la empresa se desgasta en discusiones que poco tienen que ver con resultados.
Gobierno corporativo como herramienta de prevención
El gobierno corporativo no busca rigidez ni burocracia. Busca prevenir conflictos antes de que aparezcan.
Incluso en empresas pequeñas, un marco mínimo debería incluir: definición clara de roles y atribuciones, reglas de toma de decisiones, esquemas de compensación coherentes, mecanismos de resolución de desacuerdos, y espacios formales de seguimiento.
Ser experto no es lo mismo que saber gestionar una sociedad
Ser excelente en una disciplina es una gran ventaja. Pero gestionar una empresa compartida requiere habilidades adicionales: estructurar, delegar, decidir y poner límites.
Muchos proyectos con enorme potencial fracasan no por falta de talento, sino por no haber definido reglas a tiempo.
Invitación final
Si hoy haces parte de una empresa donde: los roles no están claramente definidos, la compensación no refleja el trabajo real, existen tensiones entre socios operativos y no operativos, o simplemente quieres prevenir conflictos futuros, es un buen momento para revisar tus políticas, procesos y esquema de gobierno corporativo.
Formalizar estructuras claras, simples y proporcionales al tamaño de la empresa protege el negocio, fortalece la relación entre socios y sostiene el crecimiento en el tiempo.
Si crees que este puede ser tu caso, conversemos.
