Frisby S.A. BIC ante la pérdida de control y la redefinición de su estrategia internacional.
Por Juan Carlos Lobo M.
En mayo de 2025 planteé en La encrucijada del pollo (https://jclobo.com/la-encrucijada-del-pollo/) el caso de Frisby S.A. BIC como un dilema abierto entre identidad, legalidad y estrategia internacional. En ese momento, el problema estaba contenido dentro de un marco relativamente claro: una marca fuerte en su mercado de origen, un registro en Europa sin uso efectivo y una ventana de decisión todavía vigente. Frisby podía elegir, podía negociar, litigar o intentar construir una tercera vía que conciliara su narrativa con sus necesidades de expansión. El foco estaba en la calidad de la decisión. En cuál de esos caminos sería más coherente con su historia y más viable hacia adelante. Ese era el centro de la discusión. Hoy, ese centro se desplazó.
El momento en que el problema cambia
Hay un punto en este tipo de situaciones en el que la naturaleza del problema deja de ser la misma. No ocurre cuando aparece la disputa legal, ni siquiera cuando se intensifica la conversación pública. Ocurre cuando alguien empieza a ejecutar.
Ese es el momento en el que el tiempo deja de ser un recurso y se convierte en una variable que ya jugó. El caso de Frisby cruzó ese punto.
En 2025, la discusión estaba centrada en la exigencia de la EUIPO de demostrar uso efectivo de la marca para evitar su revocatoria. Hoy, sin que el proceso de fondo haya concluido, el escenario ya incorpora un elemento nuevo: decisiones operativas en marcha por parte de Frisby España S.L., que ha avanzado en su despliegue comercial en el mercado europeo tras decisiones judiciales que le permiten operar.
Lo que antes era un riesgo —la posibilidad de perder control sobre su marca en Europa— hoy se manifiesta como una realidad más compleja: la coexistencia de dos actores bajo el mismo nombre en un mismo territorio. No se trata aún de un desenlace definitivo en lo jurídico, pero sí de un hecho operativo que condiciona cualquier decisión futura.
Y eso introduce una diferencia fundamental. Antes, el problema era qué hacer. Ahora, el problema es qué hacer después de que algo ya pasó.
Cuando el activo deja de ser suficiente
En el primer análisis, el activo central era la marca: su valor simbólico, su reconocimiento y su potencial de expansión. Ese activo justificaba la discusión.
Hoy, ese mismo activo sigue siendo relevante, pero ya no es suficiente. Porque en un escenario donde la exclusividad se debilita, la marca deja de ser únicamente un elemento de protección y pasa a ser un elemento de competencia. Lo que antes se defendía en términos legales, ahora tiene que sostenerse también en términos de mercado. Y ahí aparece una tensión que no siempre es evidente en el diseño estratégico: defender no equivale a competir.
Se puede ganar tiempo en un proceso legal y, al mismo tiempo, perder espacio en el mercado. Se puede sostener un argumento jurídico y, en paralelo, ver cómo otro construye presencia, operación y recordación en el territorio en disputa.
Ese es el verdadero punto de fricción. No el legal. El estratégico.
El vacío no es neutral
Hay una idea que atraviesa este tipo de situaciones y que, sin embargo, suele subestimarse en la práctica empresarial: el vacío no es neutral.
Un registro sin uso no se mantiene en pausa. Un mercado no atendido no permanece disponible indefinidamente. El tiempo que no se utiliza estratégicamente se convierte en espacio que alguien más ocupa.
Frisby registró su marca en Europa hace dos décadas. No la activó. Ese espacio, que en algún momento fue potencial, dejó de serlo en el momento en que otro decidió convertirlo en operación. Este no es un juicio sobre la decisión original, es una lectura sobre sus consecuencias. Y, sobre todo, sobre cómo esas consecuencias reconfiguran el presente.
Identidad, contexto y límite
Uno de los elementos más interesantes del caso sigue siendo la diferencia entre la identidad de la marca en Colombia y su posición en Europa. En Colombia, Frisby es una marca cargada de significado. Tiene historia, cercanía, pertenencia. Su valor no necesita ser explicado.
En Europa, en cambio, ese valor no opera bajo las mismas reglas. Allí, la marca es evaluada en función de su uso, su presencia y su capacidad de demostrar actividad real en el mercado. Ese contraste no invalida la identidad, pero sí delimita su alcance. Y obliga a una pregunta que no siempre es cómoda:
¿hasta dónde viaja realmente el valor de una marca?
La tercera vía deja de ser opcional
En el primer artículo se planteaba la necesidad de una tercera vía. Una alternativa que permitiera a la empresa proteger su identidad sin renunciar a construir una estrategia internacional viable. En ese momento, era una posibilidad.
Hoy, es una exigencia. Porque ni la defensa legal por sí sola ni una eventual negociación, resuelven completamente el problema actual. El contexto cambió lo suficiente como para exigir una respuesta que integre dimensiones distintas: jurídica, estratégica y narrativa. Esa integración es, probablemente, el reto más complejo.
No porque no existan caminos, sino porque todos implican renuncias.
Un segundo nivel de decisión
Si la primera encrucijada estaba definida por la elección entre alternativas, la segunda está definida por la capacidad de actuar bajo restricciones.
El margen es menor. El tiempo es distinto. Y la información ya no es hipotética. Las decisiones que hoy enfrenta Frisby no parten de un escenario en blanco, sino de uno intervenido. Eso cambia la lógica. Ya no se trata únicamente de escoger el mejor camino, sino de construir uno viable con los elementos disponibles.
Y eso, en términos estratégicos, es un nivel distinto de complejidad.
Lo que este caso ya respondió
En el primer artículo, el caso abría una serie de preguntas. Hoy, más que formularlas, el propio desarrollo de los hechos permite empezar a responderlas.
- ¿Qué debería primar en la decisión de Frisby: la protección del activo legal o la coherencia simbólica?
La evolución del caso muestra que, en escenarios internacionales, el activo legal no es opcional. La coherencia simbólica fortalece la marca en su mercado de origen, pero no sustituye la necesidad de proteger y, sobre todo, activar ese activo en cada jurisdicción. Cuando esa activación no ocurre, el relato pierde capacidad de sostener la posición. - ¿Cómo puede una empresa construir una narrativa que justifique una decisión compleja sin perder reputación?
El caso sugiere que la narrativa no puede construirse únicamente desde la intención, sino desde la consistencia con la acción. La defensa de la marca ha reforzado la conexión emocional en Colombia, pero el contexto internacional exige una narrativa que también incorpore decisiones difíciles: negociar, redefinir o incluso ceder espacios sin que eso se perciba como una pérdida de identidad. - ¿Cuáles son las lecciones que este caso deja para empresas latinoamericanas con aspiraciones globales?
La principal es concreta: registrar no es internacionalizar. La expansión requiere presencia, operación y prueba de uso. El tiempo que no se utiliza estratégicamente en mercados internacionales se convierte en una oportunidad para terceros. - ¿Cómo se puede balancear la presión emocional de una marca-país con la racionalidad financiera de la internacionalización?
Los hechos muestran que ese balance no se resuelve en el discurso, sino en la asignación de recursos. Defender una marca en múltiples frentes implica costos, tiempos e incertidumbre. La racionalidad estratégica exige decidir en qué mercados competir, bajo qué condiciones y con qué expectativa real de retorno.
Reflexión final
La encrucijada de Frisby ya no es la misma que en 2025. En ese momento, la decisión giraba alrededor de caminos posibles. Hoy, gira alrededor de cómo actuar en un escenario que ya cambió. La emoción colectiva sigue siendo un activo relevante, pero ya no es suficiente para sostener una estrategia internacional por sí sola.
El caso deja una conclusión más exigente que la inicial: en los procesos de expansión, no decidir también es una forma de decidir. Y, en este caso, el tiempo tomó esa decisión primero.
Lo que viene ahora no definirá únicamente el desenlace legal. Definirá la capacidad de la empresa para reconfigurar su estrategia cuando el contexto dejó de responder a su plan original.
Ahí, más que en el fallo, estará la verdadera respuesta.
Este documento ha sido elaborado por Juan Lobo, consultor especializado en estrategia. Para más información, visita www.jclobo.com.